Vertrouwen schept vertrouwen, als je maar durft te vliegen.

Dit is voor mij vertrouwen:

Als de adelaar haar jong krijgt en ze groot genoeg is, dan werpt ze haar jong letterlijk het nest uit. Het jong tuimelt naar beneden, maar moeder geeft haar jong ruimte om te vliegen. En moeder vangt haar jong weer op als het dreigt te crashen.

In deze column deelt Jolanda Deutz, een van de mensen bij Zorggroep Eerste Lijn, met ons hoe zij de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ervaart.

Handen en voeten geven

Organiseren op basis van vertrouwen klinkt mooi, maar het werkelijk handen en voeten geven is een tweede. Binnen de Zorggroep Eerste Lijn, waar ik werkzaam ben, proberen we dit concept al lerende wijs gestalte te geven. Zo hebben we de functiebenamingen later vervallen (ik was management assistente) en heeft iedereen een bepaalde rol binnen een of enkele teams of projecten.

Een project uit de praktijk

Bij de ZEL stonden we zomer 2011 voor de keuze voor een verhuizing. We moesten wat groter gaan wonen. Bijkomende voordeel was dat we daarbij naar een passende locatie konden zoeken, waar het organisatieconcept ook tot zijn recht zou komen in de huisvesting. Mij werd gevraagd projectleider te zijn van dit verhuisproject; de eerste stap was het samenstellen van een projectgroep. Een beoogde locatie was snel voorhanden, de officiële keuze voor de betreffende locatie duurde langer. Ondanks dat het besluit nog niet genomen was, zijn we in september 2011 toch gestart met het maken van een concept projectplan en planning.

Projectrollen

Aan alle medewerkers heb ik gevraagd wie van toegevoegde waarde zou kunnen zijn bij de uitvoering van het project. De projectgroep bestond uiteindelijk uit 5 personen. Gezamenlijk hebben we ons gebogen over het project en heeft een ieder een rol gekregen die bij hem paste. Er waren slechts 4 gezamenlijke overlegmomenten, naast vele 1 op 1 momenten met de diverse projectleden en andere partijen. Hierin werd naast het nemen van besluiten ook feedback gegeven. Dit hield de snelheid erin en zo werd het proces op een natuurlijke wijze bewaakt. 

Smaken verschillen

In overleg met een architect hebben we handen en voeten aan de lounge gegeven. Hier werd ook wel duidelijk dat smaken verschillen. In dit proces is het juist belangrijk om dan te luisteren en sommige mensen gewoon iets meer aandacht te geven en te betrekken. Al met al duurde het even voordat de onderhandelingen over de locatie rond waren; 3e week december 2011 met overigens een geweldig resultaat. Maar omdat er al zoveel voorwerk had plaats gevonden, kon alles binnen een paar weken worden gerealiseerd. De verhuisdag zelf was dan ook een feestje op zich, waarbij iedereen zijn/haar medewerking wilde verlenen. Dat was niet nodig, alles liep soepel.

Krijgen van vertrouwen

De verhuizing is prima verlopen, de projectgroep heeft geheel zelfstandig het project uitgevoerd. Alleen rondom de financiën is er soms goedkeuring bij de directie gevraagd, maar dat was eigenlijk altijd akkoord. Tijdens dit project heb ik de volledige vrijheid en verantwoordelijkheid gekregen om het vorm te geven zoals ik voor ogen had. Het krijgen van het vertrouwen en de verantwoordelijkheid hebben mij vrijheid en ruimte gegeven om boven mezelf uit te stijgen. Als er mensen zijn die je aanmoedigen en mogelijkheden bieden om in je kracht je rol te pakken, is het zo vanzelfsprekend om je verantwoordelijkheden te nemen. Bovendien maakt het je bijzonder creatief. Het werken in een team waarbij een ieder ingezet wordt in zijn of haar kracht werkt fantastisch.

Wederzijds respect

Het begeleiden van dit proces was heel mooi. Door het vertrouwen dat we als team kregen, pakte iedereen zijn of haar verantwoordelijkheden goed en met enthousiasme op. Soms is het bijsturen en slikken, maar dan is dat weer een leermoment voor zowel de zender als de ontvanger. In teamverband streven wij naar een zo optimaal mogelijk resultaat met de voorhanden zijnde middelen, waarbij er niet wordt ingeboet op wederzijds respect. Het werken in teams kent ook wel moeilijke kanten, want iedereen is anders met een ander shape. Je zult dit moeten aanvaarden en als wij daarvoor respect hebben en begrip tonen, dan komen wij al heel ver met elkaar. Het werken op basis van vertrouwen geeft een zelfstandig gevoel van werken gepaard met een enorme betrokkenheid en gedrevenheid. Soms over de eigen grenzen, maar dat is een zelftraining om dit in de perken te houden.

Meer vrijmoedigheid

Al met al ben ik lerende en heb ik veel meer vrijmoedigheid om zelf een weldoordachte beslissing te nemen, gesterkt door de coach die in je gelooft. Als het ware wordt de ZEL op deze manier meer en meer een zelfsturend mechanisme of liever gezegd een zelfsturend organisme. We hebben de mens voor ogen waarbij we als doel hebben om gezamenlijk de bedrijfsdoelstellingen te behalen.

Kortom: Ik ben er zo enthousiast over dat ik mijn mond niet kan houden om hierover te spreken, maar nog meer om het voor te leven!

Jolanda Deutz, Zorggroep Eerste Lijn

Terug naar de inhoud

Een ieder werkzaam in de zorg levert zijn/haar bijdrage aan een verbetering van de zorg. Het maakt eigenlijk niet veel uit vanuit welke positie of organisatie iemand een bijdrage levert aan de zorg, juist de inzichten uit verschillende rollen, deskundigheden en posities maken dat we elkaar scherp houden en met elkaar de zorg BV Nederland verder verbeteren. Om echt verder te kunnen komen met elkaar, gaat het erom de discussie vanuit inhoud te voeren - en niet vanuit een positie of macht. De inhoudelijke discussie met elkaar voeren daagt uit om verder te denken. Meer mensen weten meer dan één. We moeten hierbij soms een stapje terug doen, en leren zaken te relativeren en te accepteren zoals ze zijn. Niet iedereen voert de discussie op dezelfde wijze. De kunst is dan om bij jezelf te blijven, te relativeren en de discussie constant terug te pakken op de inhoud.

Maar hoe doe je dit?

Herkenbaar

Najaar 2011 las ik een column van Annemarie van Gaal in het FD over de noodzaak van het leren relativeren. Als je in een bepaalde positie zit of succesvol bent heb je één zekerheid zo stelde zij: “vroeg of laat kom je een keer aan de beurt en wordt er negatief over je geschreven of gepraat. Kennelijk werkt dat zo en er zijn altijd mensen te vinden die willen helpen om je neer te halen. Maar een mening is maar een mening en relativeren is een belangrijke eigenschap……..Blijkbaar hoort het erbij dat er overal en altijd mensen zijn te vinden die je een toontje lager willen laten zingen, en die desnoods leugens vertellen om hun doel te bereiken.”

Discussie op inhoud of op de persoon…

Een discussie die je op inhoud wilt voeren kan ongevraagd verzanden in een persoonlijke discussie. Kunst is dan om boven de discussie te blijven staan en het terug te brengen naar de inhoud, waar het om ging. De valkuil is namelijk dat je mee wordt getrokken in de persoonlijke discussie. Het goede nieuws is dat de discussie in de meeste gevallen niet om de persoon gaat, maar om de inhoudelijke discussie die men niet wil voeren. De oplossing zit in de discussie terugbrengen naar de inhoud en van de persoon afhalen; waar ging het eigenlijk ook alweer om? 

Hoe ga je hiermee om?

Het is soms onbegrijpelijk dat mensen kost wat kost hun gelijk willen halen, hoe terecht of onterecht dit ook is. Maar dit is niet anders en kom je overal tegen. De vraag is hoe hiermee om te leren gaan.

Relativeren en tegen jezelf zeggen “het gaat niet om jou”. Ja dit zijn mooie woorden, maar makkelijker gezegd dan gedaan, zeker voor iemand die dat voor het eerst overkomt.

De stap die denk ik hiervoor komt, is te leren accepteren wat gebeurt en gebeurd is. Vooral niet blijven nadenken en praten over wat is gebeurd of wat er kan gaan gebeuren. Wat gebeurd is verander je niet meer, dat is geweest (yesterday is history). Wat er gaat gebeuren weet niemand (tomorrow is a mystery), daar zijn teveel beïnvloedbare factoren voor. Het heeft geen zin in je hoofd dingen 7x24 uur te herhalen. Je maakt jezelf hiermee gek. Je moet het accepteren en denken en handelen in het heden, vandaag.

Yesterday is history

Tomorrow is a mystery

Today is a gift, that’s why we call it present.

Leren accepteren, relativeren en de discussie terugbrengen op inhoud.

En ik weet dat het makkelijker gezegd is dan gedaan!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

“Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander”

Een succesfactor voor het werken op basis van vertrouwen is het elkaar aanspreken; feedback geven op elkaar en elkaars gedrag. Dat lijkt eenvoudig, maar in de praktijk blijkt dat toch erg lastig.

Blijkbaar is het geen menselijk gedrag elkaar aan te spreken over iets dat jij anders ziet, wilt of doet. Over het algemeen wordt feedback door de ontvanger namelijk als kritiek ervaren en persoonlijk opgevat. Feedback geven wordt daardoor ‘eng’. Wie herkent niet de gedachten: “Wat zal die ander daar wel niet van vinden en dat vindt hij vast niet leuk als ik dat zeg”?

Ontwikkelpunt

Ook binnen de Zorggroep Eerste Lijn is dit een ontwikkelpunt. Elkaar aanspreken is niet iets dat je van het ene op het andere moment ‘aan’ kunt zetten, maar dit moet groeien binnen de cultuur van de organisatie. Vanuit de gedachte dat we zaken samen beter kunnen maken. Twee weten meer dan één. Feedback is dan ook een kadootje; iemand neemt de moeite om zich te verdiepen in waar ik mee bezig ben en mij dat te vertellen. Meningen van anderen helpen je verder in je gedachtevorming en zet je aan het denken.

Aanspreken op gedrag

Iets anders ligt het wel als je op je gedrag wordt aangesproken. Eerste reactie is vaak defensief. Het is namelijk niet leuk om kritiek te krijgen. Je wordt onzeker en voelt je persoonlijk aangevallen. Maar door de jaren heen heb ik geleerd dat juist deze opmerkingen zeer waardevol kunnen zijn. Je weet zelf niet altijd hoe je overkomt op anderen en wat jouw gedrag of houding met anderen doet. Als je dit niet weet kan je er ook niets aan doen/verbeteren. Hoe mooi is het als iemand jou daar bij wilt helpen en je feedback hierop geeft. En dat hoeft niet een speciaal iemand (coach of zo) te zijn. Collega’s onderling zijn de beste coaches voor elkaar. En feedback geven betekent het ook tegen iemand zeggen als je vindt dat hij het goed heeft gedaan of gezien. Deze positieve feedback is ook niet vanzelfsprekend in veel organisaties, maar is juist zo belangrijk om te weten dat je het goed hebt gedaan. En natuurlijk altijd leuk om te ontvangen. Voorwaarde voor zowel positieve als opbouwende kritiek is natuurlijk dat de organisatie als een veilige omgeving wordt gevoeld.

“Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander”.

Feedback als mechanisme

Het is erg belangrijk in een organisatie die werkt op basis van vertrouwen om dit onderlinge feedback mechanisme als gewenst en normaal gedrag te ontwikkelen. Elkaar aanspreken gecombineerd met transparantie vervangt procedures, functies en regels. Dit kost tijd en moet je de mensen en organisatie ook gunnen. Zelf het voorbeeld geven is een eerste stap. Mensen blijven aanspreken op het elkaar aanspreken. En ook in woord en gedrag blijven uitdragen dat elkaar aanspreken goed is en juist positief is. Soms zelfs mensen daar letterlijk bij helpen door samen het gesprek aan te gaan.

Voor iedereen groei…

Zelfs in een organisatie zoals het onze waar we een hecht team hebben opgebouwd, merk ik dat dit een ontwikkelpunt is. Elkaar complimenten geven gaat ons goed af. Dat is al erg mooi. Nu nog wat meer kritisch zijn naar elkaar en wij zijn er van overtuigd dat dat voor een ieder groei betekent.

Voor jezelf om te ontvangen: je zult zien dat je inhoudelijke werk beter wordt en je bewuster wordt van je gedrag op anderen.

Voor die ander om te geven: geeft een teamgevoel er samen voor te staan en met elkaar zaken beter te krijgen.

Voor de organisatie: inhoud en gedrag worden beter, hetgeen tot betere producten en diensten leidt en een hogere tevredenheid bij klant en medewerker.

Niet iedereen zal zich goed voelen en kunnen groeien in het feedback geven en ontvangen. Deze personen zullen de organisatie verlaten (gedwongen of ongedwongen).

In eerdere columns is al aangegeven dat een bepaald soort leiderschap de basis is van het werken op basis van vertrouwen. Als leider, formeel of informeel, moet je dit concept in alle genen van je lijf voelen. Dan draag je het als vanzelfsprekend uit en denk je er niet eens bij na. Het is vanzelfsprekend gedrag en dat zien en voelen mensen.

Aanspreken wordt zo een logische succesfactor, niet alleen voor het succes van de organisatie, maar juist ook voor de mensen in de organisatie.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs 

Een tweede concrete stap: Beslissen over beslissen

In de vorige column kwam al aan de orde dat een vervelend gevolg van de expansie van een organisatie is de hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waardoor bedrijven regels maken voor elke denkbare situatie. Voor een gevangenis of leger is dat prima, voor een (zorg)onderneming niet!

En zeker niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun gezond verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Voorschriften hebben een remmende werking. Regels leiden de aandacht af van de doelstellingen van het bedrijf, verschaffen managers een misplaatst gevoel van zekerheid, zijn verspilde energie en kunnen alleen tot problemen leiden.

Geen regels en procedures?

Dat wil niet zeggen dat je in de organisatie geen regels hebt. Een aantal basisregels zijn noodzakelijk om goed te kunnen werken met elkaar. Maar de regels die er zijn worden met elkaar opgesteld en gemaakt, en indien nodig zelfs aangepast. Als het fundament en de pijlers maar duidelijk zijn!

Om met elkaar te kunnen beslissen op basis waarvan we beslissen, hebben we eerst gezamenlijk in een sessie pijlers en kernwaarden van de organisatie opgesteld. Deze pijlers gebruiken we nu als basis om onze besluiten met elkaar te nemen en kan een ieder ook zelf gebruiken bij afwegingen.  (zie ons vorige blog: Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers)

Al werkende wijs kom je er met elkaar achter dat het toch wel handig is als er bepaalde afspraken worden gemaakt. Het is een proces dat je met elkaar in gaat, en soms best even zoeken om wel afspraken met elkaar te maken, zonder dat dit strikte regels of procedures hoeven te zijn.

Het vraagt veel van de mensen in de organisatie, want het terugvallen op regels en procedures is wel gemakkelijk; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, los van het feit of je het met de betreffende regels of procedures eens bent. Mensen in de organisatie moeten nu zelf nadenken of ze iets wel of niet zullen doen of aanschaffen, en hoe ze dat zullen doen. Dat is wel even wennen.

Beslissen over beslissen

Maar je hebt toch met elkaar wel een basis nodig om te weten wat je met elkaar wel/niet geoorloofd vindt? Dat klopt, je kan niet alles open laten, een aantal basisafspraken moet je met elkaar hebben. En dit zal ook voor iedere organisatie anders zijn.

Zo zijn wij binnen de organisatie Zorggroep Eerstelijn gestart met BOB overleggen - Beslis Over te Beslissen overleggen. Iedereen kan agendapunten aandragen voor het BOB overleg, en iedereen kan hieraan deelnemen, maar dat is niet verplicht. Wordt er een besluit genomen in een BOB overleg en ben jij er niet bij, dan moet je je conformeren aan de gemaakte afspraken.

En zo zijn we dus gestart. Gewoon beginnen dus. Als eerste geagendeerd de procedures (beperkt aantal) die we gedurende de afgelopen jaren hadden opgesteld. We zijn al deze procedures afgelopen en met elkaar bekeken wat we wel en niet zinvol vonden. We kwamen er achter dat de procedures die we hadden opgesteld vooral gingen over manier van werken, zoals uniformiteit in brieven en memo’s, archiveren e.d. Zaken waarvan we gezamenlijk vinden dat het zinvol is om afspraken over te maken.

En verder……

Het grappige is dat de eerste paar vergaderingen een aantal basiszaken aan de orde zijn gekomen zoals: functioneringsgesprekken, volgen van cursussen en trainingen, kantoorbezetting, ……..

Zaken waar men lopende het werk mee te maken heeft. De volgende stap is nu om ook de minder operationele zaken zo te gaan beslissen.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers!

Bij de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen gaat het veel over loslaten. Het loslaten van procedures, van regels, van functies en van het denken in hokjes en gebaande paden. Hier is al veel over geschreven en gezegd, maar hoe doe je dat nu concreet, waarmee kan je beginnen?

In deze column willen we een concrete stap met u delen die de basis vormt van deze wijze van organiseren.

In een vorm te geven transitieproces naar organiseren op basis van vertrouwen moeten dus de gebaande paden en regels worden losgelaten en/of opnieuw ter discussie worden gesteld. Dat wil niet zeggen dat er niets voor in de plaats komt. Je zal op zoek moeten gaan naar een nieuwe set van zaken waar je als individu en als organisatie houvast aan hebt, de zogenaamde ‘pijlers’. Bovendien is het heel menselijk om niet het oude te willen loslaten zonder uitzicht op iets nieuws.

Fundament

Dit nieuwe ‘houvast’ in de vorm van ‘pijlers’ van je organisatie werkt niet vanuit structuur of controle, maar eerder als fundament onder alles wat je doet. Wat is je doel als organisatie? Wat is de “why” die de mensen uit de organisatie delen? Welke principes delen we? En welke uitgangspunten?

Gezamenlijk gecreëerd

Essentieel is dat de pijlers, als ‘grondvesten’ van de organisatie, niet top-down worden vastgesteld. Juist het gezamenlijk bepalen wat de pijlers zijn, betekent dat dit de breed geaccepteerde en doorleefde principes zijn, waar je elke dag weer van uit kan en mag gaan.

Een case uit de praktijk

Een voorbeeld uit de praktijk is het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn. Hierin was een belangrijk stap het vaststellen van de pijlers als ‘tegenhanger’ van functies en procedures.

In een sessie met de mensen van de organisatie werden gezamenlijk de pijlers vastgesteld. Opvallend was dat onderhuids veel van de pijlers wel al beleefd werden, maar nooit waren uitgesproken. Juist de gesprekken over de nuances gaven veel inzicht; “Waarom vind je dat?” en “O, bedoel je dat er mee”. Geen grote verrassingen dus, wel het effect dat nu het besproken en opgeschreven is, het ‘echter’ is. En daardoor tastbaar bruikbaar als basis voor plannen, discussies en besluiten.

Onze pijlers zijn:

1. Buiten de gebaande paden

2. 1+1=3

3. Gezamenlijk belang boven individueel belang

4. Positiviteit

5. Eerlijk en transparant

6. Spiegelen (scherp houden)

Kernwaarden

Omdat we bij het maken van de pijlers ook aanliepen tegen aan aantal kernwaarden die erg dicht aan liggen tegen de pijlers, maar toch van een iets ander abstractie niveau zijn, hebben we de kernwaarden ook gelijk benoemd.

Onafhankelijk van elkaar kwamen we met 4 groepen op deze zelfde kernwaarden uit:

1. Lef

2. Vertrouwen

3. Gunnen

4. Eigen verantwoordelijkheid

En dan er echt mee werken…

Na zo’n sessie sluipt het gevaar dat de uitkomsten onder in een la belanden. We hebben de pijlers nog tastbaarder gemaakt door ze te visualiseren. We hebben er de passende afbeeldingen bij  gezocht en op kantoor gehangen. Een mooi fundament om steeds weer naar te kunnen (ver)wijzen. “Weten jullie nog, dit was ons principe”. 

Over de auteurs: 

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. 
Danielle Gruijs is communicatieadviseur bij Springfish, zij begeleidt het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Blind vertrouwen?!

“Geloof aan iemands eerlijkheid en trouw: iemands vertrouwen genieten; vertrouwen stellen in iemand; een blind vertrouwen in iemand hebben”

Regelmatig krijgen we de vraag: “Betekent organiseren op basis van vertrouwen dat je mensen blind moet vertrouwen?” Wij zijn ervan overtuigd dat dit nu juist niet moet.

Blind vertrouwen

Als kind heb je een blind vertrouwen in mensen, vooral in  je ouders. Ook het vertrouwen dat kinderen hebben in Sinterklaas is hier een mooi voorbeeld van. Door ervaringen tijdens het opgroeien en door wat je meemaakt in je leven, wordt naast het vertrouwen ook het wantrouwen geboren.

Zo krijgt ieder persoon een bepaalde verdeling tussen vertrouwen en wantrouwen, dat blijft schuiven door ervaringen. De verschillende balansen hierin zijn per persoon verschillend en vindt waarschijnlijk zijn oorsprong in wat iemand in zijn leven heeft ervaren.

Het aantal personen die je echt blind vertrouwt, in de zin dat ze het goede met je voor hebben, altijd voor je klaar staan en waarbij je je veilig voelt, is weggelegd voor een klein kring van mensen. Vaak zijn dit je partner en je kinderen, plus naaste familie en goede vrienden.

En de rest dan ….?

Dat betekent niet dat wij de rest van de mensen wantrouwen. Dat is niet zo zwart wit. Je zou kunnen zeggen dat er een glijdende schaal is tussen blindelings vertrouwen en wantrouwen. Bij een eerste kennismaking gaan we eigenlijk altijd uit van een gezond basisvertrouwen, tot dat het tegendeel is bewezen. “Ik vertrouw je, tenzij…..“ dus.

Het werken op basis van vertrouwen gaat uit van dat basisvertrouwen in de mens. En in 99% van de gevallen is dat basisvertrouwen terecht. Het merendeel van de mensen staat op met de intentie om een waardevolle bijdrage te leveren aan zijn werk. In de uitzonderingsgevallen dat dit niet zo is, is de vraag of het werken met die persoon nog wel mogelijk is. Je kunt toch niet werken met mensen die je niet kunt vertrouwen?

Transparantie als “harde” kant van vertrouwen

Zonder transparantie over doelen en resultaten, wordt vertrouwen geven al snel blind vertrouwen geven. En dat is binnen een organisatie niet goed, gevoels- en bedrijfsmatig niet. Verregaande transparantie biedt de mogelijkheid om elkaar aan te spreken op plannen en resultaten. Zo zijn er geen plotselinge verrassingen, en kan iemand vanuit vertrouwen aan de slag gaan. Regelmatig elkaar aanspreken is hierin een voorwaarde. In traditionele organisaties zijn we volledige transparantie naar iedereen niet zo gewend. Echter, hoe verder je hier als organisatie mee gaat, hoe meer je van elkaar op aan kunt. Door zowel successen als tegenvallers open met elkaar te delen, groeit het onderlinge vertrouwen.

De uitzonderingsgevallen

Tja, ze zijn er wel. Die handvol mensen die niet te vertrouwen is, die zich onterecht zaken toe eigent. Of die bij een inhoudelijk verschil van inzicht, dit inhoudelijk verschil niet bespreekbaar maakt, maar probeert zijn gelijk te halen door op de persoon te spelen.

Uitgaande van vertrouwen, komt dit dan extra hard aan. Persoonlijk, maar ook binnen de organisatie. Om de waarden van de organisatie - en van jezelf - sterk te houden, is het dan zaak om dit meteen transparant te maken én duidelijk aan te pakken: “Zo werken wij hier niet”. 

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs 

Met opzij zetten ego, gecombineerd met wederzijds begrip en respect, kom je ver(der).

Wij kregen veel interessante reacties op de eerste column. Heel veel dank hiervoor. Eén van de reacties die we kregen van Nita vonden wij erg treffend: “Ego opzij zetten, gecombineerd met wederzijds begrip en respect kom je ver(der)”. Daarom hebben we het gelijk de titel gemaakt van deze tweede column. Met alleen je ego opzij zetten kom je er inderdaad niet, om relaties met anderen aan te gaan zijn wederzijds respect en begrip essentiële voorwaarden.

Vertrouwen binnen organisaties ontstaat door een duidelijk en gedeeld doel. Wat is het bestaansrecht van de organisatie, welke meerwaarde bieden we? Voor een ziekenhuis is dit het bieden van goede zorg, voor een postbedrijf de betrouwbare en tijdige aflevering van verzendingen. Het bestaansrecht van een organisatie blijft ook tijdens economische, sociale of technische ontwikkelingen overeind. Zo levert het postbedrijf nu weliswaar minder brieven en helemaal weinig telegrammen af; door dezelfde technologische ontwikkelingen groeit het aantal pakketten door internetbestellingen. 

Uitgaan van het doel of bestaansrecht vraagt om veel communicatie. Het moet voor iedereen helder zijn wat het doel is, en ieder voor zich moet het belang van het doel delen. Dit is waarom je ’s morgens je bed uitkomt! Wederzijds begrip en respect zijn belangrijk bij het open durven stellen en beantwoorden van de vraag  “Wat is jouw doel, welke route wil jij lopen?”. En past dat bij het gedeelde doel, ofwel, “Lopen we in dezelfde richting?”

Werken op basis van vertrouwen vraagt veel van jezelf. Voorwaarden om dit goed te kunnen is een gezonde basis van zelfvertrouwen. Een zekere mate van basisvertrouwen is nodig om niet bang te zijn om fouten te maken of te laten maken door anderen en risico’s te durven nemen. Vertrouwen vraagt zeker om lef te hebben om zaken los te laten. En met elkaar regelmatig vol respect en wederzijds begrip de gekozen route te bespreken. “Lopen we nog goed” en “Zijn we nog samen op pad?” Transparantie en eerlijkheid  zijn hierbij voorwaarden.

Zoals Covey zegt, begint een Trust organisatie met zelfvertrouwen van de leider(s). Zonder zelfvertrouwen kan je ook geen vertrouwen geven en ontvangen. Het begint bij het opbouwen van zelfvertrouwen, waardoor je anderen kan gaan vertrouwen en geven aan die ander wat jij vertrouwt.  Zo bouw je vertrouwensrelaties op met mensen om je heen waar je mee samenwerkt. Je gaat als het waren partnerships aan. De volgende stappen zijn vertrouwen in de organisatie, de markt en vertrouwen in de maatschappij. Als je wilt veranderen/ontwikkelen dan doe je dat van binnen naar buiten vanuit de eerste cirkel van het zelfvertrouwen. Niet andersom, je diagnosticeert wel van buiten naar binnen.

Iedereen heeft een ego en het is natuurlijk niet de bedoeling deze geheel opzij te zetten. Een gezonde dosis ego is zelfs een belangrijke voorwaarde om een goede leider te kunnen zijn.

Maar alles kan overdreven worden, dit dus ook en dat kom je (te) regelmatig tegen. Ego’s die groter zijn dan de persoon. Met andere woorden ”arrogante mensen”. Arrogantie komt vaak voort uit een laag niveau van zelfvertrouwen. Waarom zou je jezelf anders boven die ander plaatsen en je arrogant gedragen. En dan ben je weer terug in het eerste cirkeltje van zelfvertrouwen.

“Is iedereen dan te vertrouwen?” wordt ons regelmatig gevraagd. Nee is dan steevast ons antwoord. We beseffen ons terdege dat niet iedereen te vertrouwen is. We zijn er wel van overtuigd dat dit maar een klein percentage van de mensen is. En dat het slim is om de goeden niet onder de slechten te laten lijden. Niet alleen uit mens- of wereldbeeld, maar ook uit bedrijfsmatige overwegingen. Organiseren op basis van vertrouwen levert namelijk zoveel meer op. Niet alleen op betrokkenheid, ambitie en creativiteit, maar ook op ‘harde’ zaken als winstgevendheid, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim.

In het proces bij het opbouwen van vertrouwensrelaties met anderen, kan je tegen lastige zaken aanlopen. Om een vertrouwensrelatie aan te gaan moet je verbinding zoeken met die ander. Je moet daadwerkelijk samen op pad willen en jezelf verplaatsen in de belevingswereld van die ander. Probeer die ander te begrijpen, van binnenuit. Met andere woorden horizontaal communiceren, contact maken in de horizontale dimensie. Verbinding maken met de mens erachter. Echt op zoek naar het gezamenlijke doel. Waar staat de ander ’s morgens voor op? Zo kan je toewerken naar een win win situatie.

Maar hoe maak je de verbinding met een persoon met een groot ego. Het gekke is dat als je verbinding wilt maken en die ander wil of kan dat niet, je jezelf tegenkomt. Het stelt je eigen zelfvertrouwen op de proef. Waarom wil die ander geen verbinding maken, ligt dat aan mij?

De absolute basis van zelfvertrouwen zijn integriteit en intenties, en hiermee de geloofwaardigheid dat je echt geeft om klanten/collega’s e.d. en handelt in “best interest” van iedereen. Daarbij moet je natuurlijk wel over de capaciteiten beschikken om dit te kunnen en een zeker niveau van empathie in je lijf hebben.

Als de ander niet wil of kan, moet je jezelf afvragen hoe belangrijk deze persoon voor jou of je organisatie is en of je hier tijd en energie in wil steken. Dit voelt wel als een aparte gewaarwording. Wat doe je hiermee? Eerste reactie: “laten gaan en geen energie insteken”. Misschien moeten we ook leren accepteren dat iedereen anders is en respect hebben voor de gekozen route en doel van die ander, die ver van ons vandaan kan liggen. Ook dit vraagt om het geven van begrip en respect, hoewel het niet goed en wat eenzijdig voelt!

Yvonne van Kemenade & Danielle Gruijs.