Sollicitatieprocedure 2.0?

We zijn gewend om de werving en selectieprocedure  via afdeling P&O of HRM te laten lopen. Je zou zeggen: “Nou, dat is efficiënt en ze weten de juiste vragen te stellen”. Een logische stap is meestal dat in vervolggesprekken de desbetreffende afdelingshoofd en/of directeur aanschuiven.  Is dit voldoende om de juiste kandidaat te vinden of is een sollicitatieprocedure nieuwe stijl cq 2.0 misschien een hervorming in werving- en selectieland?
Binnen de Zorggroep Eerstelijn, waar we werken volgens het concept organiseren op basis van vertrouwen, worden alle collega’s die daar interesse voor hebben betrokken bij de sollicitatiegesprekken.  Jolanda Deutz, ZEL- collega, vertelt hieronder over haar ervaringen met de sollicitatieprocedure 2.0 binnen de ZEL.

One4all en all4one!
Door Jolanda Deutz

In onze vertrouwensorganisatie waar gezamenlijk besluiten worden genomen en transparantie hoog in het vaandel staat, wordt de mogelijkheid geboden om kandidaten te laten horen door  alle personeelsleden in een aantal gesprekken. Het is niet zo dat iedereen hierop intekent, maar het feit dat je wordt uitgedaagd om bij een dergelijk procedure betrokken te zijn, is best vernieuwend. Onlangs heb ik zoiets gedaan en wat ben je dan bewust bezig met welke vragen te stellen en wat mijn rol in deze zou kunnen zijn. Je doet dit ook vanuit wie je bent en je vraagt je bewust af welke vragen van toegevoegde waarde zou kunnen zijn. Als het gaat om het aantrekken van nieuw personeel, dan draait het niet alleen om de vaardigheden, maar om de hele persoon. Door de veelkleurig- en veelzijdigheid van het gezelschap zou een eventuele voorkeur of vooroordeel gepareerd kunnen worden en komen we uiteindelijk tot een gezamenlijk weldoordacht besluit.

Door deze aanpak wordt er van de kandidaat ook wel wat gevraagd. Je vraagt je misschien af: “Hoe kun je op deze wijze een kandidaat nu op zijn/haar gemak stellen?” Van tevoren moet je wel goed aangeven welke procedure wordt gevolgd, zodat de kandidaat zich hierop kunt instellen. Tegelijkertijd krijg je inzicht hoe de kandidaat hiermee omgaat.

Wat is doorslaggevend voor de uitkomst?
Ervaring is een pré, maar hoeft niet altijd doorslaggevend te zijn. Een kandidaat kan bijvoorbeeld helemaal in het plaatje passen, maar op een of andere manier, kan het zo lopen dat het toch geen verbintenis wordt.

Het leren luisteren naar de mening van de diverse betrokkenen is in dit proces wel van belang. Soms kan het dan nog lastig zijn wanneer de uitkomst een beetje in het midden wordt gelaten, bijvoorbeeld dat je enerzijds zeker bent van de sterke eigenschappen van de kandidaat en anderzijds twijfelt over het missen van ervaring, maar het wel een kans gunt. Hoe kunnen wij dit het beste wegen? Hiervoor zijn natuurlijk allerlei tools voor te bedenken, maar soms is het even laten rusten een mooie modus.  Uiteindelijk zal het leiden tot een gezamenlijk besluit, hetzij positief of negatief.

Als de keuze negatief uitvalt voor de kandidaat, dan is dit een gezamenlijke keuze van de betrokken werknemers geweest. Je kunt zeggen: “Wat heb je ermee gewonnen? Wij zijn in ieder geval een ervaring  rijker en wie weet wat ons hiermede bespaard is gebleven.

Als er in positieve zin wordt gekozen, dan geeft dit aan dat een ieder zich verantwoordelijk voelt om de kandidaat zo goed mogelijk te steunen in de nieuwe uitdaging. De kandidaat wordt één van de onzen. Een soort van one4all en all4one!

Oei, ik groei!

Basis van het spelconcept professionele organisaties: vrijheid in gebondenheid?

De Zorggroep Eerstelijn (ZEL) is een organisatie die nu 3 jaar bestaat. Het is een jonge pioniersorganisatie die steeds professioneler wordt en groeit in omvang, omzet en personeel. De groei van de organisatie gaat gepaard met de groei van de spanningen tussen de pioniers van het eerste uur en de doorbouwers. Een logisch gevolg van een professioneler wordende organisatie.

Pioniers

Voor het opstarten van een organisatie en het daaraan verbinden van 190 huisartsen - ter verbetering van de huisartsenzorg in de regio -  is veel lef, inzet en enthousiasme nodig. Een paar pioniers hebben dit in onze regio voor elkaar gekregen. Een enorme klus, waar veel waardering voor is. De organisatie is 3 jaar geleden formeel opgericht, waarbij de huisartsendeskundigheid gecombineerd werd met organisatiedeskundigheid. In een dergelijke pioniersfase is veel geoorloofd. Er bestaan nog geen regels en kaders. Die paar mensen die zich inzetten, doen dat naar eigen inzicht en goeddunken. Er is dan veel vrijheid en ook vrijblijvendheid. Er zijn immers geen regels en samenwerken met een handjevol mensen gaat eigenlijk als vanzelf.

Groei
Totdat de organisatie gaat groeien in personeel, omzet en activiteiten. Deze groei gaat noodzakelijk gepaard met het ontwikkelen van een visie op de organisatie en met het stellen van gedragsnormen, kaders en afspraken om orde in de chaos te scheppen.  Bovendien kom je een fase waarin contracten moeten worden gesloten en aan juridische kaders moet voldoen.

Doorbouwers
Ieder fase van een organisatie vraagt om andersoortige competenties van mensen. De pioniers van de eerste orde, die veelal worden gekenmerkt door veel kracht, inzet, eigenwijsheid en vooral vrijheid, zullen niet goed gedijen in een organisatie waarin ze zich aan gezamenlijk vastgestelde afspraken en kaders moeten houden. Ook – of misschien zelfs juist - binnen een organisatie gebaseerd op vertrouwen heeft een ieder rechten en plichten.

Van straatvoetbal naar clubverband
Belangrijke kenmerken zoals betrokkenheid, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen -die van groot belang zijn in de pioniersfase - moeten in de professionele organisatie ook behouden blijven, maar komen in de doorbouwfase wel in ander, gezamenlijk verband te staan. De nadruk komt meer te liggen op samenwerken en onderdeel uit maken van een organisatie en daarbij horende ‘spelregels’. Vergelijk het met een stel vrienden die op straat een potje voetbal spelen, en daarna bij een club lid worden. Het doel van gezamenlijk voetbal spelen blijft gelijk, de onderlinge waarden ook maar de afspraken worden anders.

Weerstand van de pionier
In deze fase van groei wordt meestal weerstand ondervonden van de pioniers in de organisatie. Zij hebben ertoe bijgedragen dat de organisatie is zoals deze nu is (het is hun organisatie) en willen blijven werken zoals ze dat altijd hebben gedaan. De organisatie gaat echter dingen van hen vragen die ze niet willen.

Keuze tussen klein blijven of echte speler worden
In deze fase van de ontwikkeling van een organisatie moet de strategische keuze worden gemaakt wat men met de organisatie wil. Wil men de organisatie klein en ongedwongen houden, dan blijft de organisatie klein en informeel en geen echte speler in het zorgveld. De slagkracht en de mogelijkheden zijn dan beperkt, maar de organisatie beantwoordt wel aan de behoefte van een groep professionals.

Wil men een organisatie door ontwikkelen die slagkracht heeft, stabiliteit en toekomstbestendig is en het verschil kan maken in Zorg BV NL, dan zal men door moeten pakken en de weerstanden moeten overwinnen.

Een lastige fase in de groei van een organisatie, maar wel een noodzakelijke fase om door te maken. Oei ik groei!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Vertrouwen schept vertrouwen, als je maar durft te vliegen.

Dit is voor mij vertrouwen:

Als de adelaar haar jong krijgt en ze groot genoeg is, dan werpt ze haar jong letterlijk het nest uit. Het jong tuimelt naar beneden, maar moeder geeft haar jong ruimte om te vliegen. En moeder vangt haar jong weer op als het dreigt te crashen.

In deze column deelt Jolanda Deutz, een van de mensen bij Zorggroep Eerste Lijn, met ons hoe zij de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ervaart.

Handen en voeten geven

Organiseren op basis van vertrouwen klinkt mooi, maar het werkelijk handen en voeten geven is een tweede. Binnen de Zorggroep Eerste Lijn, waar ik werkzaam ben, proberen we dit concept al lerende wijs gestalte te geven. Zo hebben we de functiebenamingen later vervallen (ik was management assistente) en heeft iedereen een bepaalde rol binnen een of enkele teams of projecten.

Een project uit de praktijk

Bij de ZEL stonden we zomer 2011 voor de keuze voor een verhuizing. We moesten wat groter gaan wonen. Bijkomende voordeel was dat we daarbij naar een passende locatie konden zoeken, waar het organisatieconcept ook tot zijn recht zou komen in de huisvesting. Mij werd gevraagd projectleider te zijn van dit verhuisproject; de eerste stap was het samenstellen van een projectgroep. Een beoogde locatie was snel voorhanden, de officiële keuze voor de betreffende locatie duurde langer. Ondanks dat het besluit nog niet genomen was, zijn we in september 2011 toch gestart met het maken van een concept projectplan en planning.

Projectrollen

Aan alle medewerkers heb ik gevraagd wie van toegevoegde waarde zou kunnen zijn bij de uitvoering van het project. De projectgroep bestond uiteindelijk uit 5 personen. Gezamenlijk hebben we ons gebogen over het project en heeft een ieder een rol gekregen die bij hem paste. Er waren slechts 4 gezamenlijke overlegmomenten, naast vele 1 op 1 momenten met de diverse projectleden en andere partijen. Hierin werd naast het nemen van besluiten ook feedback gegeven. Dit hield de snelheid erin en zo werd het proces op een natuurlijke wijze bewaakt. 

Smaken verschillen

In overleg met een architect hebben we handen en voeten aan de lounge gegeven. Hier werd ook wel duidelijk dat smaken verschillen. In dit proces is het juist belangrijk om dan te luisteren en sommige mensen gewoon iets meer aandacht te geven en te betrekken. Al met al duurde het even voordat de onderhandelingen over de locatie rond waren; 3e week december 2011 met overigens een geweldig resultaat. Maar omdat er al zoveel voorwerk had plaats gevonden, kon alles binnen een paar weken worden gerealiseerd. De verhuisdag zelf was dan ook een feestje op zich, waarbij iedereen zijn/haar medewerking wilde verlenen. Dat was niet nodig, alles liep soepel.

Krijgen van vertrouwen

De verhuizing is prima verlopen, de projectgroep heeft geheel zelfstandig het project uitgevoerd. Alleen rondom de financiën is er soms goedkeuring bij de directie gevraagd, maar dat was eigenlijk altijd akkoord. Tijdens dit project heb ik de volledige vrijheid en verantwoordelijkheid gekregen om het vorm te geven zoals ik voor ogen had. Het krijgen van het vertrouwen en de verantwoordelijkheid hebben mij vrijheid en ruimte gegeven om boven mezelf uit te stijgen. Als er mensen zijn die je aanmoedigen en mogelijkheden bieden om in je kracht je rol te pakken, is het zo vanzelfsprekend om je verantwoordelijkheden te nemen. Bovendien maakt het je bijzonder creatief. Het werken in een team waarbij een ieder ingezet wordt in zijn of haar kracht werkt fantastisch.

Wederzijds respect

Het begeleiden van dit proces was heel mooi. Door het vertrouwen dat we als team kregen, pakte iedereen zijn of haar verantwoordelijkheden goed en met enthousiasme op. Soms is het bijsturen en slikken, maar dan is dat weer een leermoment voor zowel de zender als de ontvanger. In teamverband streven wij naar een zo optimaal mogelijk resultaat met de voorhanden zijnde middelen, waarbij er niet wordt ingeboet op wederzijds respect. Het werken in teams kent ook wel moeilijke kanten, want iedereen is anders met een ander shape. Je zult dit moeten aanvaarden en als wij daarvoor respect hebben en begrip tonen, dan komen wij al heel ver met elkaar. Het werken op basis van vertrouwen geeft een zelfstandig gevoel van werken gepaard met een enorme betrokkenheid en gedrevenheid. Soms over de eigen grenzen, maar dat is een zelftraining om dit in de perken te houden.

Meer vrijmoedigheid

Al met al ben ik lerende en heb ik veel meer vrijmoedigheid om zelf een weldoordachte beslissing te nemen, gesterkt door de coach die in je gelooft. Als het ware wordt de ZEL op deze manier meer en meer een zelfsturend mechanisme of liever gezegd een zelfsturend organisme. We hebben de mens voor ogen waarbij we als doel hebben om gezamenlijk de bedrijfsdoelstellingen te behalen.

Kortom: Ik ben er zo enthousiast over dat ik mijn mond niet kan houden om hierover te spreken, maar nog meer om het voor te leven!

Jolanda Deutz, Zorggroep Eerste Lijn

Terug naar de inhoud

Een ieder werkzaam in de zorg levert zijn/haar bijdrage aan een verbetering van de zorg. Het maakt eigenlijk niet veel uit vanuit welke positie of organisatie iemand een bijdrage levert aan de zorg, juist de inzichten uit verschillende rollen, deskundigheden en posities maken dat we elkaar scherp houden en met elkaar de zorg BV Nederland verder verbeteren. Om echt verder te kunnen komen met elkaar, gaat het erom de discussie vanuit inhoud te voeren - en niet vanuit een positie of macht. De inhoudelijke discussie met elkaar voeren daagt uit om verder te denken. Meer mensen weten meer dan één. We moeten hierbij soms een stapje terug doen, en leren zaken te relativeren en te accepteren zoals ze zijn. Niet iedereen voert de discussie op dezelfde wijze. De kunst is dan om bij jezelf te blijven, te relativeren en de discussie constant terug te pakken op de inhoud.

Maar hoe doe je dit?

Herkenbaar

Najaar 2011 las ik een column van Annemarie van Gaal in het FD over de noodzaak van het leren relativeren. Als je in een bepaalde positie zit of succesvol bent heb je één zekerheid zo stelde zij: “vroeg of laat kom je een keer aan de beurt en wordt er negatief over je geschreven of gepraat. Kennelijk werkt dat zo en er zijn altijd mensen te vinden die willen helpen om je neer te halen. Maar een mening is maar een mening en relativeren is een belangrijke eigenschap……..Blijkbaar hoort het erbij dat er overal en altijd mensen zijn te vinden die je een toontje lager willen laten zingen, en die desnoods leugens vertellen om hun doel te bereiken.”

Discussie op inhoud of op de persoon…

Een discussie die je op inhoud wilt voeren kan ongevraagd verzanden in een persoonlijke discussie. Kunst is dan om boven de discussie te blijven staan en het terug te brengen naar de inhoud, waar het om ging. De valkuil is namelijk dat je mee wordt getrokken in de persoonlijke discussie. Het goede nieuws is dat de discussie in de meeste gevallen niet om de persoon gaat, maar om de inhoudelijke discussie die men niet wil voeren. De oplossing zit in de discussie terugbrengen naar de inhoud en van de persoon afhalen; waar ging het eigenlijk ook alweer om? 

Hoe ga je hiermee om?

Het is soms onbegrijpelijk dat mensen kost wat kost hun gelijk willen halen, hoe terecht of onterecht dit ook is. Maar dit is niet anders en kom je overal tegen. De vraag is hoe hiermee om te leren gaan.

Relativeren en tegen jezelf zeggen “het gaat niet om jou”. Ja dit zijn mooie woorden, maar makkelijker gezegd dan gedaan, zeker voor iemand die dat voor het eerst overkomt.

De stap die denk ik hiervoor komt, is te leren accepteren wat gebeurt en gebeurd is. Vooral niet blijven nadenken en praten over wat is gebeurd of wat er kan gaan gebeuren. Wat gebeurd is verander je niet meer, dat is geweest (yesterday is history). Wat er gaat gebeuren weet niemand (tomorrow is a mystery), daar zijn teveel beïnvloedbare factoren voor. Het heeft geen zin in je hoofd dingen 7x24 uur te herhalen. Je maakt jezelf hiermee gek. Je moet het accepteren en denken en handelen in het heden, vandaag.

Yesterday is history

Tomorrow is a mystery

Today is a gift, that’s why we call it present.

Leren accepteren, relativeren en de discussie terugbrengen op inhoud.

En ik weet dat het makkelijker gezegd is dan gedaan!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

“Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander”

Een succesfactor voor het werken op basis van vertrouwen is het elkaar aanspreken; feedback geven op elkaar en elkaars gedrag. Dat lijkt eenvoudig, maar in de praktijk blijkt dat toch erg lastig.

Blijkbaar is het geen menselijk gedrag elkaar aan te spreken over iets dat jij anders ziet, wilt of doet. Over het algemeen wordt feedback door de ontvanger namelijk als kritiek ervaren en persoonlijk opgevat. Feedback geven wordt daardoor ‘eng’. Wie herkent niet de gedachten: “Wat zal die ander daar wel niet van vinden en dat vindt hij vast niet leuk als ik dat zeg”?

Ontwikkelpunt

Ook binnen de Zorggroep Eerste Lijn is dit een ontwikkelpunt. Elkaar aanspreken is niet iets dat je van het ene op het andere moment ‘aan’ kunt zetten, maar dit moet groeien binnen de cultuur van de organisatie. Vanuit de gedachte dat we zaken samen beter kunnen maken. Twee weten meer dan één. Feedback is dan ook een kadootje; iemand neemt de moeite om zich te verdiepen in waar ik mee bezig ben en mij dat te vertellen. Meningen van anderen helpen je verder in je gedachtevorming en zet je aan het denken.

Aanspreken op gedrag

Iets anders ligt het wel als je op je gedrag wordt aangesproken. Eerste reactie is vaak defensief. Het is namelijk niet leuk om kritiek te krijgen. Je wordt onzeker en voelt je persoonlijk aangevallen. Maar door de jaren heen heb ik geleerd dat juist deze opmerkingen zeer waardevol kunnen zijn. Je weet zelf niet altijd hoe je overkomt op anderen en wat jouw gedrag of houding met anderen doet. Als je dit niet weet kan je er ook niets aan doen/verbeteren. Hoe mooi is het als iemand jou daar bij wilt helpen en je feedback hierop geeft. En dat hoeft niet een speciaal iemand (coach of zo) te zijn. Collega’s onderling zijn de beste coaches voor elkaar. En feedback geven betekent het ook tegen iemand zeggen als je vindt dat hij het goed heeft gedaan of gezien. Deze positieve feedback is ook niet vanzelfsprekend in veel organisaties, maar is juist zo belangrijk om te weten dat je het goed hebt gedaan. En natuurlijk altijd leuk om te ontvangen. Voorwaarde voor zowel positieve als opbouwende kritiek is natuurlijk dat de organisatie als een veilige omgeving wordt gevoeld.

“Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander”.

Feedback als mechanisme

Het is erg belangrijk in een organisatie die werkt op basis van vertrouwen om dit onderlinge feedback mechanisme als gewenst en normaal gedrag te ontwikkelen. Elkaar aanspreken gecombineerd met transparantie vervangt procedures, functies en regels. Dit kost tijd en moet je de mensen en organisatie ook gunnen. Zelf het voorbeeld geven is een eerste stap. Mensen blijven aanspreken op het elkaar aanspreken. En ook in woord en gedrag blijven uitdragen dat elkaar aanspreken goed is en juist positief is. Soms zelfs mensen daar letterlijk bij helpen door samen het gesprek aan te gaan.

Voor iedereen groei…

Zelfs in een organisatie zoals het onze waar we een hecht team hebben opgebouwd, merk ik dat dit een ontwikkelpunt is. Elkaar complimenten geven gaat ons goed af. Dat is al erg mooi. Nu nog wat meer kritisch zijn naar elkaar en wij zijn er van overtuigd dat dat voor een ieder groei betekent.

Voor jezelf om te ontvangen: je zult zien dat je inhoudelijke werk beter wordt en je bewuster wordt van je gedrag op anderen.

Voor die ander om te geven: geeft een teamgevoel er samen voor te staan en met elkaar zaken beter te krijgen.

Voor de organisatie: inhoud en gedrag worden beter, hetgeen tot betere producten en diensten leidt en een hogere tevredenheid bij klant en medewerker.

Niet iedereen zal zich goed voelen en kunnen groeien in het feedback geven en ontvangen. Deze personen zullen de organisatie verlaten (gedwongen of ongedwongen).

In eerdere columns is al aangegeven dat een bepaald soort leiderschap de basis is van het werken op basis van vertrouwen. Als leider, formeel of informeel, moet je dit concept in alle genen van je lijf voelen. Dan draag je het als vanzelfsprekend uit en denk je er niet eens bij na. Het is vanzelfsprekend gedrag en dat zien en voelen mensen.

Aanspreken wordt zo een logische succesfactor, niet alleen voor het succes van de organisatie, maar juist ook voor de mensen in de organisatie.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs 

Een tweede concrete stap: Beslissen over beslissen

In de vorige column kwam al aan de orde dat een vervelend gevolg van de expansie van een organisatie is de hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waardoor bedrijven regels maken voor elke denkbare situatie. Voor een gevangenis of leger is dat prima, voor een (zorg)onderneming niet!

En zeker niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun gezond verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Voorschriften hebben een remmende werking. Regels leiden de aandacht af van de doelstellingen van het bedrijf, verschaffen managers een misplaatst gevoel van zekerheid, zijn verspilde energie en kunnen alleen tot problemen leiden.

Geen regels en procedures?

Dat wil niet zeggen dat je in de organisatie geen regels hebt. Een aantal basisregels zijn noodzakelijk om goed te kunnen werken met elkaar. Maar de regels die er zijn worden met elkaar opgesteld en gemaakt, en indien nodig zelfs aangepast. Als het fundament en de pijlers maar duidelijk zijn!

Om met elkaar te kunnen beslissen op basis waarvan we beslissen, hebben we eerst gezamenlijk in een sessie pijlers en kernwaarden van de organisatie opgesteld. Deze pijlers gebruiken we nu als basis om onze besluiten met elkaar te nemen en kan een ieder ook zelf gebruiken bij afwegingen.  (zie ons vorige blog: Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers)

Al werkende wijs kom je er met elkaar achter dat het toch wel handig is als er bepaalde afspraken worden gemaakt. Het is een proces dat je met elkaar in gaat, en soms best even zoeken om wel afspraken met elkaar te maken, zonder dat dit strikte regels of procedures hoeven te zijn.

Het vraagt veel van de mensen in de organisatie, want het terugvallen op regels en procedures is wel gemakkelijk; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, los van het feit of je het met de betreffende regels of procedures eens bent. Mensen in de organisatie moeten nu zelf nadenken of ze iets wel of niet zullen doen of aanschaffen, en hoe ze dat zullen doen. Dat is wel even wennen.

Beslissen over beslissen

Maar je hebt toch met elkaar wel een basis nodig om te weten wat je met elkaar wel/niet geoorloofd vindt? Dat klopt, je kan niet alles open laten, een aantal basisafspraken moet je met elkaar hebben. En dit zal ook voor iedere organisatie anders zijn.

Zo zijn wij binnen de organisatie Zorggroep Eerstelijn gestart met BOB overleggen - Beslis Over te Beslissen overleggen. Iedereen kan agendapunten aandragen voor het BOB overleg, en iedereen kan hieraan deelnemen, maar dat is niet verplicht. Wordt er een besluit genomen in een BOB overleg en ben jij er niet bij, dan moet je je conformeren aan de gemaakte afspraken.

En zo zijn we dus gestart. Gewoon beginnen dus. Als eerste geagendeerd de procedures (beperkt aantal) die we gedurende de afgelopen jaren hadden opgesteld. We zijn al deze procedures afgelopen en met elkaar bekeken wat we wel en niet zinvol vonden. We kwamen er achter dat de procedures die we hadden opgesteld vooral gingen over manier van werken, zoals uniformiteit in brieven en memo’s, archiveren e.d. Zaken waarvan we gezamenlijk vinden dat het zinvol is om afspraken over te maken.

En verder……

Het grappige is dat de eerste paar vergaderingen een aantal basiszaken aan de orde zijn gekomen zoals: functioneringsgesprekken, volgen van cursussen en trainingen, kantoorbezetting, ……..

Zaken waar men lopende het werk mee te maken heeft. De volgende stap is nu om ook de minder operationele zaken zo te gaan beslissen.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers!

Bij de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen gaat het veel over loslaten. Het loslaten van procedures, van regels, van functies en van het denken in hokjes en gebaande paden. Hier is al veel over geschreven en gezegd, maar hoe doe je dat nu concreet, waarmee kan je beginnen?

In deze column willen we een concrete stap met u delen die de basis vormt van deze wijze van organiseren.

In een vorm te geven transitieproces naar organiseren op basis van vertrouwen moeten dus de gebaande paden en regels worden losgelaten en/of opnieuw ter discussie worden gesteld. Dat wil niet zeggen dat er niets voor in de plaats komt. Je zal op zoek moeten gaan naar een nieuwe set van zaken waar je als individu en als organisatie houvast aan hebt, de zogenaamde ‘pijlers’. Bovendien is het heel menselijk om niet het oude te willen loslaten zonder uitzicht op iets nieuws.

Fundament

Dit nieuwe ‘houvast’ in de vorm van ‘pijlers’ van je organisatie werkt niet vanuit structuur of controle, maar eerder als fundament onder alles wat je doet. Wat is je doel als organisatie? Wat is de “why” die de mensen uit de organisatie delen? Welke principes delen we? En welke uitgangspunten?

Gezamenlijk gecreëerd

Essentieel is dat de pijlers, als ‘grondvesten’ van de organisatie, niet top-down worden vastgesteld. Juist het gezamenlijk bepalen wat de pijlers zijn, betekent dat dit de breed geaccepteerde en doorleefde principes zijn, waar je elke dag weer van uit kan en mag gaan.

Een case uit de praktijk

Een voorbeeld uit de praktijk is het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn. Hierin was een belangrijk stap het vaststellen van de pijlers als ‘tegenhanger’ van functies en procedures.

In een sessie met de mensen van de organisatie werden gezamenlijk de pijlers vastgesteld. Opvallend was dat onderhuids veel van de pijlers wel al beleefd werden, maar nooit waren uitgesproken. Juist de gesprekken over de nuances gaven veel inzicht; “Waarom vind je dat?” en “O, bedoel je dat er mee”. Geen grote verrassingen dus, wel het effect dat nu het besproken en opgeschreven is, het ‘echter’ is. En daardoor tastbaar bruikbaar als basis voor plannen, discussies en besluiten.

Onze pijlers zijn:

1. Buiten de gebaande paden

2. 1+1=3

3. Gezamenlijk belang boven individueel belang

4. Positiviteit

5. Eerlijk en transparant

6. Spiegelen (scherp houden)

Kernwaarden

Omdat we bij het maken van de pijlers ook aanliepen tegen aan aantal kernwaarden die erg dicht aan liggen tegen de pijlers, maar toch van een iets ander abstractie niveau zijn, hebben we de kernwaarden ook gelijk benoemd.

Onafhankelijk van elkaar kwamen we met 4 groepen op deze zelfde kernwaarden uit:

1. Lef

2. Vertrouwen

3. Gunnen

4. Eigen verantwoordelijkheid

En dan er echt mee werken…

Na zo’n sessie sluipt het gevaar dat de uitkomsten onder in een la belanden. We hebben de pijlers nog tastbaarder gemaakt door ze te visualiseren. We hebben er de passende afbeeldingen bij  gezocht en op kantoor gehangen. Een mooi fundament om steeds weer naar te kunnen (ver)wijzen. “Weten jullie nog, dit was ons principe”. 

Over de auteurs: 

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. 
Danielle Gruijs is communicatieadviseur bij Springfish, zij begeleidt het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren.