Een tweede concrete stap: Beslissen over beslissen

In de vorige column kwam al aan de orde dat een vervelend gevolg van de expansie van een organisatie is de hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waardoor bedrijven regels maken voor elke denkbare situatie. Voor een gevangenis of leger is dat prima, voor een (zorg)onderneming niet!

En zeker niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun gezond verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Voorschriften hebben een remmende werking. Regels leiden de aandacht af van de doelstellingen van het bedrijf, verschaffen managers een misplaatst gevoel van zekerheid, zijn verspilde energie en kunnen alleen tot problemen leiden.

Geen regels en procedures?

Dat wil niet zeggen dat je in de organisatie geen regels hebt. Een aantal basisregels zijn noodzakelijk om goed te kunnen werken met elkaar. Maar de regels die er zijn worden met elkaar opgesteld en gemaakt, en indien nodig zelfs aangepast. Als het fundament en de pijlers maar duidelijk zijn!

Om met elkaar te kunnen beslissen op basis waarvan we beslissen, hebben we eerst gezamenlijk in een sessie pijlers en kernwaarden van de organisatie opgesteld. Deze pijlers gebruiken we nu als basis om onze besluiten met elkaar te nemen en kan een ieder ook zelf gebruiken bij afwegingen.  (zie ons vorige blog: Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers)

Al werkende wijs kom je er met elkaar achter dat het toch wel handig is als er bepaalde afspraken worden gemaakt. Het is een proces dat je met elkaar in gaat, en soms best even zoeken om wel afspraken met elkaar te maken, zonder dat dit strikte regels of procedures hoeven te zijn.

Het vraagt veel van de mensen in de organisatie, want het terugvallen op regels en procedures is wel gemakkelijk; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, los van het feit of je het met de betreffende regels of procedures eens bent. Mensen in de organisatie moeten nu zelf nadenken of ze iets wel of niet zullen doen of aanschaffen, en hoe ze dat zullen doen. Dat is wel even wennen.

Beslissen over beslissen

Maar je hebt toch met elkaar wel een basis nodig om te weten wat je met elkaar wel/niet geoorloofd vindt? Dat klopt, je kan niet alles open laten, een aantal basisafspraken moet je met elkaar hebben. En dit zal ook voor iedere organisatie anders zijn.

Zo zijn wij binnen de organisatie Zorggroep Eerstelijn gestart met BOB overleggen - Beslis Over te Beslissen overleggen. Iedereen kan agendapunten aandragen voor het BOB overleg, en iedereen kan hieraan deelnemen, maar dat is niet verplicht. Wordt er een besluit genomen in een BOB overleg en ben jij er niet bij, dan moet je je conformeren aan de gemaakte afspraken.

En zo zijn we dus gestart. Gewoon beginnen dus. Als eerste geagendeerd de procedures (beperkt aantal) die we gedurende de afgelopen jaren hadden opgesteld. We zijn al deze procedures afgelopen en met elkaar bekeken wat we wel en niet zinvol vonden. We kwamen er achter dat de procedures die we hadden opgesteld vooral gingen over manier van werken, zoals uniformiteit in brieven en memo’s, archiveren e.d. Zaken waarvan we gezamenlijk vinden dat het zinvol is om afspraken over te maken.

En verder……

Het grappige is dat de eerste paar vergaderingen een aantal basiszaken aan de orde zijn gekomen zoals: functioneringsgesprekken, volgen van cursussen en trainingen, kantoorbezetting, ……..

Zaken waar men lopende het werk mee te maken heeft. De volgende stap is nu om ook de minder operationele zaken zo te gaan beslissen.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers!

Bij de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen gaat het veel over loslaten. Het loslaten van procedures, van regels, van functies en van het denken in hokjes en gebaande paden. Hier is al veel over geschreven en gezegd, maar hoe doe je dat nu concreet, waarmee kan je beginnen?

In deze column willen we een concrete stap met u delen die de basis vormt van deze wijze van organiseren.

In een vorm te geven transitieproces naar organiseren op basis van vertrouwen moeten dus de gebaande paden en regels worden losgelaten en/of opnieuw ter discussie worden gesteld. Dat wil niet zeggen dat er niets voor in de plaats komt. Je zal op zoek moeten gaan naar een nieuwe set van zaken waar je als individu en als organisatie houvast aan hebt, de zogenaamde ‘pijlers’. Bovendien is het heel menselijk om niet het oude te willen loslaten zonder uitzicht op iets nieuws.

Fundament

Dit nieuwe ‘houvast’ in de vorm van ‘pijlers’ van je organisatie werkt niet vanuit structuur of controle, maar eerder als fundament onder alles wat je doet. Wat is je doel als organisatie? Wat is de “why” die de mensen uit de organisatie delen? Welke principes delen we? En welke uitgangspunten?

Gezamenlijk gecreëerd

Essentieel is dat de pijlers, als ‘grondvesten’ van de organisatie, niet top-down worden vastgesteld. Juist het gezamenlijk bepalen wat de pijlers zijn, betekent dat dit de breed geaccepteerde en doorleefde principes zijn, waar je elke dag weer van uit kan en mag gaan.

Een case uit de praktijk

Een voorbeeld uit de praktijk is het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn. Hierin was een belangrijk stap het vaststellen van de pijlers als ‘tegenhanger’ van functies en procedures.

In een sessie met de mensen van de organisatie werden gezamenlijk de pijlers vastgesteld. Opvallend was dat onderhuids veel van de pijlers wel al beleefd werden, maar nooit waren uitgesproken. Juist de gesprekken over de nuances gaven veel inzicht; “Waarom vind je dat?” en “O, bedoel je dat er mee”. Geen grote verrassingen dus, wel het effect dat nu het besproken en opgeschreven is, het ‘echter’ is. En daardoor tastbaar bruikbaar als basis voor plannen, discussies en besluiten.

Onze pijlers zijn:

1. Buiten de gebaande paden

2. 1+1=3

3. Gezamenlijk belang boven individueel belang

4. Positiviteit

5. Eerlijk en transparant

6. Spiegelen (scherp houden)

Kernwaarden

Omdat we bij het maken van de pijlers ook aanliepen tegen aan aantal kernwaarden die erg dicht aan liggen tegen de pijlers, maar toch van een iets ander abstractie niveau zijn, hebben we de kernwaarden ook gelijk benoemd.

Onafhankelijk van elkaar kwamen we met 4 groepen op deze zelfde kernwaarden uit:

1. Lef

2. Vertrouwen

3. Gunnen

4. Eigen verantwoordelijkheid

En dan er echt mee werken…

Na zo’n sessie sluipt het gevaar dat de uitkomsten onder in een la belanden. We hebben de pijlers nog tastbaarder gemaakt door ze te visualiseren. We hebben er de passende afbeeldingen bij  gezocht en op kantoor gehangen. Een mooi fundament om steeds weer naar te kunnen (ver)wijzen. “Weten jullie nog, dit was ons principe”. 

Over de auteurs: 

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. 
Danielle Gruijs is communicatieadviseur bij Springfish, zij begeleidt het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Blind vertrouwen?!

“Geloof aan iemands eerlijkheid en trouw: iemands vertrouwen genieten; vertrouwen stellen in iemand; een blind vertrouwen in iemand hebben”

Regelmatig krijgen we de vraag: “Betekent organiseren op basis van vertrouwen dat je mensen blind moet vertrouwen?” Wij zijn ervan overtuigd dat dit nu juist niet moet.

Blind vertrouwen

Als kind heb je een blind vertrouwen in mensen, vooral in  je ouders. Ook het vertrouwen dat kinderen hebben in Sinterklaas is hier een mooi voorbeeld van. Door ervaringen tijdens het opgroeien en door wat je meemaakt in je leven, wordt naast het vertrouwen ook het wantrouwen geboren.

Zo krijgt ieder persoon een bepaalde verdeling tussen vertrouwen en wantrouwen, dat blijft schuiven door ervaringen. De verschillende balansen hierin zijn per persoon verschillend en vindt waarschijnlijk zijn oorsprong in wat iemand in zijn leven heeft ervaren.

Het aantal personen die je echt blind vertrouwt, in de zin dat ze het goede met je voor hebben, altijd voor je klaar staan en waarbij je je veilig voelt, is weggelegd voor een klein kring van mensen. Vaak zijn dit je partner en je kinderen, plus naaste familie en goede vrienden.

En de rest dan ….?

Dat betekent niet dat wij de rest van de mensen wantrouwen. Dat is niet zo zwart wit. Je zou kunnen zeggen dat er een glijdende schaal is tussen blindelings vertrouwen en wantrouwen. Bij een eerste kennismaking gaan we eigenlijk altijd uit van een gezond basisvertrouwen, tot dat het tegendeel is bewezen. “Ik vertrouw je, tenzij…..“ dus.

Het werken op basis van vertrouwen gaat uit van dat basisvertrouwen in de mens. En in 99% van de gevallen is dat basisvertrouwen terecht. Het merendeel van de mensen staat op met de intentie om een waardevolle bijdrage te leveren aan zijn werk. In de uitzonderingsgevallen dat dit niet zo is, is de vraag of het werken met die persoon nog wel mogelijk is. Je kunt toch niet werken met mensen die je niet kunt vertrouwen?

Transparantie als “harde” kant van vertrouwen

Zonder transparantie over doelen en resultaten, wordt vertrouwen geven al snel blind vertrouwen geven. En dat is binnen een organisatie niet goed, gevoels- en bedrijfsmatig niet. Verregaande transparantie biedt de mogelijkheid om elkaar aan te spreken op plannen en resultaten. Zo zijn er geen plotselinge verrassingen, en kan iemand vanuit vertrouwen aan de slag gaan. Regelmatig elkaar aanspreken is hierin een voorwaarde. In traditionele organisaties zijn we volledige transparantie naar iedereen niet zo gewend. Echter, hoe verder je hier als organisatie mee gaat, hoe meer je van elkaar op aan kunt. Door zowel successen als tegenvallers open met elkaar te delen, groeit het onderlinge vertrouwen.

De uitzonderingsgevallen

Tja, ze zijn er wel. Die handvol mensen die niet te vertrouwen is, die zich onterecht zaken toe eigent. Of die bij een inhoudelijk verschil van inzicht, dit inhoudelijk verschil niet bespreekbaar maakt, maar probeert zijn gelijk te halen door op de persoon te spelen.

Uitgaande van vertrouwen, komt dit dan extra hard aan. Persoonlijk, maar ook binnen de organisatie. Om de waarden van de organisatie - en van jezelf - sterk te houden, is het dan zaak om dit meteen transparant te maken én duidelijk aan te pakken: “Zo werken wij hier niet”. 

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs 

Met opzij zetten ego, gecombineerd met wederzijds begrip en respect, kom je ver(der).

Wij kregen veel interessante reacties op de eerste column. Heel veel dank hiervoor. Eén van de reacties die we kregen van Nita vonden wij erg treffend: “Ego opzij zetten, gecombineerd met wederzijds begrip en respect kom je ver(der)”. Daarom hebben we het gelijk de titel gemaakt van deze tweede column. Met alleen je ego opzij zetten kom je er inderdaad niet, om relaties met anderen aan te gaan zijn wederzijds respect en begrip essentiële voorwaarden.

Vertrouwen binnen organisaties ontstaat door een duidelijk en gedeeld doel. Wat is het bestaansrecht van de organisatie, welke meerwaarde bieden we? Voor een ziekenhuis is dit het bieden van goede zorg, voor een postbedrijf de betrouwbare en tijdige aflevering van verzendingen. Het bestaansrecht van een organisatie blijft ook tijdens economische, sociale of technische ontwikkelingen overeind. Zo levert het postbedrijf nu weliswaar minder brieven en helemaal weinig telegrammen af; door dezelfde technologische ontwikkelingen groeit het aantal pakketten door internetbestellingen. 

Uitgaan van het doel of bestaansrecht vraagt om veel communicatie. Het moet voor iedereen helder zijn wat het doel is, en ieder voor zich moet het belang van het doel delen. Dit is waarom je ’s morgens je bed uitkomt! Wederzijds begrip en respect zijn belangrijk bij het open durven stellen en beantwoorden van de vraag  “Wat is jouw doel, welke route wil jij lopen?”. En past dat bij het gedeelde doel, ofwel, “Lopen we in dezelfde richting?”

Werken op basis van vertrouwen vraagt veel van jezelf. Voorwaarden om dit goed te kunnen is een gezonde basis van zelfvertrouwen. Een zekere mate van basisvertrouwen is nodig om niet bang te zijn om fouten te maken of te laten maken door anderen en risico’s te durven nemen. Vertrouwen vraagt zeker om lef te hebben om zaken los te laten. En met elkaar regelmatig vol respect en wederzijds begrip de gekozen route te bespreken. “Lopen we nog goed” en “Zijn we nog samen op pad?” Transparantie en eerlijkheid  zijn hierbij voorwaarden.

Zoals Covey zegt, begint een Trust organisatie met zelfvertrouwen van de leider(s). Zonder zelfvertrouwen kan je ook geen vertrouwen geven en ontvangen. Het begint bij het opbouwen van zelfvertrouwen, waardoor je anderen kan gaan vertrouwen en geven aan die ander wat jij vertrouwt.  Zo bouw je vertrouwensrelaties op met mensen om je heen waar je mee samenwerkt. Je gaat als het waren partnerships aan. De volgende stappen zijn vertrouwen in de organisatie, de markt en vertrouwen in de maatschappij. Als je wilt veranderen/ontwikkelen dan doe je dat van binnen naar buiten vanuit de eerste cirkel van het zelfvertrouwen. Niet andersom, je diagnosticeert wel van buiten naar binnen.

Iedereen heeft een ego en het is natuurlijk niet de bedoeling deze geheel opzij te zetten. Een gezonde dosis ego is zelfs een belangrijke voorwaarde om een goede leider te kunnen zijn.

Maar alles kan overdreven worden, dit dus ook en dat kom je (te) regelmatig tegen. Ego’s die groter zijn dan de persoon. Met andere woorden ”arrogante mensen”. Arrogantie komt vaak voort uit een laag niveau van zelfvertrouwen. Waarom zou je jezelf anders boven die ander plaatsen en je arrogant gedragen. En dan ben je weer terug in het eerste cirkeltje van zelfvertrouwen.

“Is iedereen dan te vertrouwen?” wordt ons regelmatig gevraagd. Nee is dan steevast ons antwoord. We beseffen ons terdege dat niet iedereen te vertrouwen is. We zijn er wel van overtuigd dat dit maar een klein percentage van de mensen is. En dat het slim is om de goeden niet onder de slechten te laten lijden. Niet alleen uit mens- of wereldbeeld, maar ook uit bedrijfsmatige overwegingen. Organiseren op basis van vertrouwen levert namelijk zoveel meer op. Niet alleen op betrokkenheid, ambitie en creativiteit, maar ook op ‘harde’ zaken als winstgevendheid, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim.

In het proces bij het opbouwen van vertrouwensrelaties met anderen, kan je tegen lastige zaken aanlopen. Om een vertrouwensrelatie aan te gaan moet je verbinding zoeken met die ander. Je moet daadwerkelijk samen op pad willen en jezelf verplaatsen in de belevingswereld van die ander. Probeer die ander te begrijpen, van binnenuit. Met andere woorden horizontaal communiceren, contact maken in de horizontale dimensie. Verbinding maken met de mens erachter. Echt op zoek naar het gezamenlijke doel. Waar staat de ander ’s morgens voor op? Zo kan je toewerken naar een win win situatie.

Maar hoe maak je de verbinding met een persoon met een groot ego. Het gekke is dat als je verbinding wilt maken en die ander wil of kan dat niet, je jezelf tegenkomt. Het stelt je eigen zelfvertrouwen op de proef. Waarom wil die ander geen verbinding maken, ligt dat aan mij?

De absolute basis van zelfvertrouwen zijn integriteit en intenties, en hiermee de geloofwaardigheid dat je echt geeft om klanten/collega’s e.d. en handelt in “best interest” van iedereen. Daarbij moet je natuurlijk wel over de capaciteiten beschikken om dit te kunnen en een zeker niveau van empathie in je lijf hebben.

Als de ander niet wil of kan, moet je jezelf afvragen hoe belangrijk deze persoon voor jou of je organisatie is en of je hier tijd en energie in wil steken. Dit voelt wel als een aparte gewaarwording. Wat doe je hiermee? Eerste reactie: “laten gaan en geen energie insteken”. Misschien moeten we ook leren accepteren dat iedereen anders is en respect hebben voor de gekozen route en doel van die ander, die ver van ons vandaan kan liggen. Ook dit vraagt om het geven van begrip en respect, hoewel het niet goed en wat eenzijdig voelt!

Yvonne van Kemenade & Danielle Gruijs.

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt om opzij zetten ego

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt om opzij zetten ego

“We can’t go on together with suspicious minds” zong Elvis Presley al in 1969. Deze waarheid geldt niet alleen voor geliefden, maar ook voor organisaties en onze economie. De afgelopen jaren is dat wel heel duidelijk geworden.

Zoals ons lichaam bestaat uit cellen die met elkaar verbonden zijn, zo wordt ook de kracht van organisaties bepaald door de verbondenheid tussen haar elementaire bouwstenen. Mensen dus. Want organisaties zíjn mensen; organisaties kunnen alleen maar functioneren door de bereidheid van mensen om met elkaar samen te werken. En dat kan niet zonder vertrouwen. Over dit onderwerp is, zeker de laatste tijd, al heel veel gesproken en geschreven. Wat echter nog ontbreekt is een helder inzicht hoe dit vorm te geven is in de dagelijkse praktijk. De hoe-vraag is nog niet beantwoord.

De vraag is dus ‘Hoe kun je een organisatie bouwen op basis van vertrouwen?’ Wij zijn er zeker van dat heel veel mensen deze vraag serieus nemen en er al mee aan de slag zijn. Leren organiseren met vertrouwen, ofwel het vormgeven van je organisatie als een vertrouwensvennootschap, is geen sinecure. Het effectief beleggen van verantwoordelijkheden kan alleen door mensen het vertrouwen te geven. Voorwaarde is dan wel dat de mensen die verantwoordelijkheid ook kunnen én willen nemen.

De daarvoor benodigde kwaliteiten zijn onderbelicht gebleven in de cultuur waar we vandaan komen, met haar wortels in het industriële tijdperk. Zie daar het primaire spanningsveld: als je mensen het vertrouwen geeft is de enige zekerheid die je hebt dat het soms mis zal gaan. De oplossing zit hem in het creëren van een veilige cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden en waar het leereffect van deze fouten maximaal wordt benut.

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt dus in de eerste plaats veel van het persoonlijk leiderschap van de formele leiders in de organisatie. Belangrijk is de basisgedachte dat een ieder in de organisatie een belangrijke schakel is uit dezelfde ketting, en dat een ieder daarin dus een eigen verantwoordelijkheid draagt. Dat betekent dat een leider o.a. status en controle moet loslaten en vertrouwen moet geven en hebben in de mensen in de organisatie. Om dit te kunnen verwezenlijken zal men elkaar constant moeten blijven aanspreken op de gewenste manier van omgaan met elkaar. Handelen uit wantrouwen is immers vanuit het verleden zo ingeslepen geraakt, dat we het vaak niet eens opmerken als we uit automatisme door blijven gaan met bepaalde controlemechanismen.

Johan van den Elzen, directeur van Movares, formuleert het als volgt: “Ik vraag me bij alles wat ik doe af “Doe ik dit vanuit vertrouwen of vanuit wantrouwen?’ Als is het doe vanuit wantrouwen doe ik het niet.”

In de tweede plaats wordt op het persoonlijk leiderschap van elke individuele medewerker in de organisatie een beroep gedaan. Waar het feitelijk om gaat bij het creëren van een vertrouwensvennootschap is dat mensen op alle niveaus en posities hun eigen leiderschap en verantwoordelijkheid doorontwikkelen.

Iedereen gebruikt als het ware de competenties en kwaliteiten die zij ook in hun eigen privéleven inzetten (mbt leiderschap, organisatievermogen, ondernemerschap en nemen van verantwoordelijkheid) ook in de werksituatie.

De huidige uitdagingen vragen dus slechts beperkt om nieuwe vaardigheden en gedrag. De wezenlijke verandering die nodig is ligt een niveau dieper. Het gaat om attitude en mindset, zelfs om levenshouding. Het vraagt van ons dat we patronen doorbreken en onze hang naar zekerheid, status en gelijk krijgen opgeven. Met andere woorden: we moeten ons ego opzij zetten. En dat is de meest fundamentele en tevens lastige opgave in een mensenleven.

In dat proces komen de formele en informele leiders – en uiteindelijk is dat dus iedereen - valkuilen, uitdagingen en overwinningen tegen. En vooral komen we onszelf tegen. Het delen van deze ervaringen met anderen die hetzelfde pad zijn opgegaan kan veel opleveren. Enerzijds adviezen en nieuwe inzichten, anderzijds steun en stimulans. Wanneer nodig zelfs een hart onder de riem.

Iedereen kan zelf het initiatief nemen om met anderen te delen over deze vraagstukken. Voorwaarde voor deze kennisdeling is dat het gebeurt in een sfeer van openheid en oprechtheid. Dat is mooi meegenomen, want zo kan eenieder die zijn ervaringen gaat delen, zich gelijk oefenen in de juiste attitude. En zo dragen we direct bij aan de gewenste open ondernemerscultuur gebaseerd op wederzijds vertrouwen, transparantie en begrip. Want als wij als auteurs mogen proberen een tipje van de sluier op te lichten over de genoemde hoe-vraag, dan zijn wat ons betreft openheid en oprechtheid de sleutelwoorden. We hebben geen tijd te verliezen in de ontwikkeling van onszelf en elkaar daarin.

Zo werken we samen aan een vruchtbare voedingsbodem. So we can build our dreams.

Yvonne van Kemenade, directeur Zorggroep Eerste Lijn(yvankemenade@wxs.nl)

Heidi Leenaarts, directeur Bron voor Leiders (Heidi@bronvoorleiders.nl)